Une organisation agile accepte le changement
Ils vous décrivent si vous appréciez votre carrière et votre contribution à la compétitivité et au succès de votre organisation.
Une organisation agile ou prête au changement est capable de s'adapter rapidement aux circonstances changeantes; c'est prêt à tout. Il peut répondre instantanément aux demandes changeantes des clients. L'organisation agile innove rapidement et adapte immédiatement les produits et services aux besoins des clients.
Il partage des informations avec les fournisseurs et les clients de manière inédite. L'organisation agile intègre les employés, les entrepreneurs, les clients et les fournisseurs pour partager les connaissances et les compétences.
Exemples agiles
Dans un centre de santé, cela peut signifier prendre rendez-vous le même jour pour tous les patients qui en ont besoin. Dans une entreprise de fabrication, un produit de base est expédié de dix façons différentes pour correspondre à la façon dont le client utilise le produit lorsqu'il est reçu.
Dans un bureau des ressources humaines, un représentant de l'entreprise d'aide temporaire peut travailler sur votre site pour sélectionner, interviewer et embaucher des employés. Vos employés peuvent saisir des informations sur les avantages et les modifier directement sur un site Web fourni par l'entreprise à laquelle vous avez externalisé la gestion des avantages.
Dans une entreprise manufacturière, vous pouvez vous rendre chez un fournisseur pour participer à un kanban (amélioration continue) afin d'améliorer le processus de travail qui fournit vos matières premières.
Dans une compagnie d'assurance, tous les courtiers indépendants, qui vendent vos produits, peuvent entrer et avoir accès à toutes les informations dans une base de données en réseau.
Dans une banque, chaque employé de première ligne reçoit une formation polyvalente pour remplir toutes les fonctions du service à la clientèle, y compris l'acceptation des dépôts, la révision de la demande de prêt et les investissements dans les certificats de dépôt.
Ressources humaines et agilité
Pensez à ce monde. Votre organisation est déjà sur cette voie? Ou, avez-vous besoin d'aider à le pousser dans cette direction? Pensez aux personnes qui fonctionneront le mieux dans cet environnement.
En tant que professionnel des RH, comment vous assurez-vous que votre organisation peut attirer et retenir des personnes résilientes, agiles, agiles et adaptatives?
Au-delà de la gestion du changement, cet article va commencer à explorer comment vous pouvez aider vos employés actuels à développer cette capacité. Nous examinerons l'environnement de travail, l'organisation et le climat qui vous permettront de fournir la main-d'œuvre nécessaire pour l'avenir.
Richard A. Shafer, doyen associé et directeur exécutif du Centre for Leadership in Dynamic Organizations de la Johnson Graduate School of Management de l'Université Cornell, a contesté les organisations et les structures traditionnelles des RH dans le magazine HR (volume 44, numéro 11).
"Ce mouvement vers l'agilité créera un nouveau rôle pour la fonction RH", écrit-il. "Dans de nombreuses organisations, les systèmes RH existants sont des obstacles majeurs à la création de forces de travail agiles. Pour la plupart, les systèmes de ressources humaines sont conçus pour réduire la variabilité et normaliser le comportement, et non pour favoriser la flexibilité et le comportement adaptatif. "
Il prédit que les organisations RH deviendront plus petites.
«Les critères d'embauche et les processus seront modifiés pour refléter les attributs agiles ... Les descriptions de travail seront éliminées et les systèmes de rémunération redéfinis pour payer relativement plus pour les résultats à l'échelle de l'entreprise et relativement moins pour les résultats individuels.
En tant que professionnel, votre travail consiste à créer une organisation qui renforce constamment ses capacités en renforçant les capacités des personnes que vous employez.
Gestion dans une organisation agile
De multiples niveaux de gestion qui séparent les personnes de l'information, des clients et de la capacité de prendre des décisions éclairées ne fonctionneront pas dans votre avenir agile. Les personnes qui ne veulent pas faire un seul travail ne prennent pas non plus de décisions limitées, ne prennent aucun risque et transmettent chaque défi à leur superviseur.
En tant que gestionnaire dans l'environnement désiré, chaque fois que vous prenez une décision qui pourrait être prise par l'individu qui a les connaissances, la proximité de la situation et le besoin, vous privez cette personne de l'opportunité de grandir.
Vous détruisez l' habilitation des employés .
Dans cet environnement, la direction et la concentration sont assurées par des leaders qui dirigent et communiquent la vision stratégique de l'organisation sur le lieu de travail, de façon quotidienne, incessante et constante. Les gens internalisent cette vision et accomplissent leur travail pour maximiser son accomplissement.
De plus, si vous êtes toujours concentré sur la satisfaction des besoins des clients en fournissant un produit de qualité, à temps, qui répond aux exigences, pour un prix que votre client est prêt à payer, vous êtes en retard sur la courbe d'apprentissage.
Selon Daryl R. Conner, PDG d'ODR, Inc., dans "How to Create a Nimble Organization", publié dans la "National Productivity Review" (Automne, 1998),
"Le moment décisif pour le service à la clientèle ne sera pas lorsque les besoins établis sont exprimés, mais sera lorsque l'exigence inattendue se matérialise pendant la nuit."
Conner cite trois caractéristiques critiques de l'organisation agile. Ces organisations:
Embaucher uniquement des employés agiles . Conner croit que l'équipe est plus importante que la structure ou l'affectation de l'équipe. «Lorsque vous dotez votre organisation de souplesse, dit-il, 80% de vos ressources devraient être affectées à l'embauche de personnes déjà prédisposées aux attributs souhaités, puis à les former et à les encadrer afin d'accroître encore leurs capacités.
Pas plus de 20 pour cent de vos ressources devraient être alloués pour aider ceux qui se disent prêts à travailler contre leurs propres instincts et préjugés et essayer de développer des tendances complètement nouvelles ... "devenir agiles et résilients.
Comprendre l'interaction du contrôle et de la résilience. Lorsque le changement est introduit, il est généralement mieux géré par des personnes résilientes. Il est mieux intégré par des personnes habituées à un changement constant, et qui ne sont pas prises au dépourvu par l'annonce ou la demande.
Construire une compétence de base autour de la manipulation de l'ambiguïté. Les personnes qui manipulent le changement le plus efficacement reconnaissent que le changement peut être effrayant, peut-être désagréable et qu'il exige toujours quelque chose de différent d'elles. Malgré cela, ils continuent à se montrer à la hauteur et s'acquittent efficacement de leurs responsabilités professionnelles.
La contribution des RH à l'agilité - et les gestionnaires qui font la fonction RH
La contribution de la fonction RH au recrutement et au développement de personnes agiles, agiles et résilientes est essentielle. Vous concevez ou administrez la plupart des systèmes organisationnels qui contribuent à l'agilité.
- Créez des critères de sélection, de test et d'embauche qui identifient des personnes diverses, résilientes et agiles.
- Fournir une orientation qui met l'accent sur la vision de l' organisation et les attentes en matière d'agilité.
- Aider et accompagner les leaders pour communiquer la vision, et concevoir un environnement de travail qui élimine les obstacles, minimise le contrôle hiérarchique, met l'accent sur l'autonomisation et met directement les gens en contact avec les clients et les fournisseurs.
- Créez des descriptions de travail flexibles qui changent régulièrement pour répondre aux besoins de l'organisation. Envisagez d'utiliser une approche de plan de travail afin que les employés soient en charge de surveiller leurs fonctions et objectifs principaux .
- Fournir des opportunités pour que les gens travaillent sur des équipes interfonctionnelles, voire virtuelles, qui résolvent un problème ou abordent une nouvelle opportunité.
- Créer un environnement dans lequel diverses idées, la formation et l'éducation qui développent la capacité individuelle, et la lecture sont la norme.
- Tenir les gens responsables de leurs résultats. Il y a des conséquences pour les objectifs rencontrés et non atteints.
- Poussez la prise de décision vers le bas , à travers, et dans toute l'organisation afin que les gens n'attendent pas de décisions avant d'agir.
- Concevoir un système de rétroaction qui fournit des commentaires quotidiens continus afin que les gens sachent toujours comment ils font. Investir du temps pour créer un système de retour d'information basé sur les compétences, planifié et négocié, basé sur les résultats. Éliminer la revue de performance traditionnelle.
- Récompensez les personnes qui produisent des résultats qui ont un impact étendu dans l'organisation. Récompenser les résultats et l'impact, pas la longévité ou l'ancienneté. Récompense, au moins, trimestrielle. Envisagez de partager les bénéfices.
- Baser les promotions sur la contribution et l'impact.
- Encouragez une prise de risque intelligente et une discussion ouverte, et même des conflits sur des idées et des points de vue différents. Évitez groupthink pour maintenir des relations.
- Encadrer les gestionnaires pour gérer leurs propres problèmes de personnes , au lieu de les gérer pour eux. Vous construisez leur capacité et donc celle de votre organisation dans son ensemble.
Les récompenses pour le gestionnaire des ressources humaines qui construit cette main-d'œuvre et cet environnement de travail sont immenses. Vous avez un impact direct sur les résultats de l'organisation et vous pouvez vous attendre à influencer la vision stratégique globale . Vous êtes évalué sur un pied d'égalité avec les personnes qui gèrent les fonctions de ligne.
Le monde des RH est en train de changer. Récemment, dans une description d'emploi pour un directeur des ressources humaines dans un journal de Detroit, Michigan, il a essentiellement déclaré que les traditionalistes RH qui considéraient leur travail comme une administration et une élaboration de politiques n'avaient pas besoin de postuler.
L'entreprise ne souhaitait que des candidatures de la part de candidats disposés et capables de conseiller la société au plus haut niveau stratégique. Êtes-vous prêt à prendre votre place à cette table? L'avenir est maintenant pour tous ceux qui veulent appliquer.