Comportements de détection communs que les gestionnaires peuvent présenter à la place
Prendre un crédit pour le projet ou l'idée ou le plan d'un employé
Les gestionnaires intelligents apprennent rapidement que l'une des formes les plus significatives de reconnaissance et de reconnaissance des employés se produit lorsqu'un gestionnaire accorde un crédit - publiquement - lorsque le crédit est dû.
D'un autre côté, les gestionnaires qui, consciemment ou inconsciemment, s'attribuent le mérite de l'idée, du projet ou de la contribution d'un employé, sont universellement méprisés.
Et la réalité est, le gestionnaire de crédit-attrape ne trompe personne. Le travail du gestionnaire, par définition, consiste à faire avancer les choses par l'intermédiaire des gens. Personne ne s'attend à ce que tout l'éclat est les gestionnaires. En fait, les gestionnaires qui peuvent faire ressortir l'éclat des autres sont chéris. Les gestionnaires ressemblent à de bons gestionnaires lorsque leur équipe de reporting réussit.
Dans le pire des cas, les employés commenceront à refuser des idées, attendront que les témoins soient présents pour partager des solutions potentielles et s'assurer qu'ils adressent l'idée au patron du manager, juste pour s'assurer qu'ils reçoivent du crédit. La réaction de votre patron? Il se demande pourquoi vos employés ne parleront pas avec vous.
Établissez des règles pour contrôler les actions de quelques employés devant être étendus à plusieurs
Vous aurez toujours des employés à problème et les gestionnaires intelligents abordent les problèmes directement avec l'employé à problème.
Les gestionnaires qui ne réfléchissent pas élaborent de nouvelles politiques et rendent chacun responsable du respect des nouvelles politiques - que leur performance soit problématique - ou non.
Un corollaire à la création de nouvelles règles pour régir le comportement de quelques personnes se produit, par exemple, lorsqu'un manager aborde un problème ou une question avec toute son équipe lorsqu'un nombre limité de coéquipiers se comportent mal.
En habillant tout le groupe, le manager aliène les employés positifs et productifs qui se demandent quel est le problème et qui se sentent «cris».
Et, les employés qui ont le problème se cachent dans la foule, ne prennent pas la critique à cœur et réforment rarement leur comportement.
Par exemple, dans une école secondaire, le directeur est devenu de plus en plus contrarié par quelques enseignants qui arrivaient en retard au travail et n'étaient pas préparés à enseigner leur première session. Ou pire, ils n'étaient pas là à temps pour superviser leurs étudiants.
Il a commencé par crier au sujet de la présence à chaque réunion du personnel. Quand ses cris ne créaient aucune amélioration, il criait plus fort et menaçait tout le personnel enseignant de suspension.
Ensuite, il a créé une liste de connexion dans le bureau principal et a demandé aux enseignants de se connecter et de s'inscrire tous les jours afin qu'il puisse les surveiller. Chaque jour, les enseignants qui entraient autrefois dans le bâtiment par la porte de leur salle de classe faisaient chaque jour deux voyages inutiles au bureau.
Plusieurs ont dû apporter des changements à la garde d'enfants et tous ont eu l'impression de ne pas avoir confiance en eux. La liste de connexion était un vrai buster moral toute l'année scolaire, et le comportement des mécréants n'a jamais changé.
Garder les mauvaises personnes - pour trop longtemps
Les gestionnaires savent assez rapidement qu'un nouvel employé peut ne pas correspondre aux besoins de l'organisation.
Mais, les gestionnaires hésitent à aborder le problème rapidement et de manière décisive.
Ils n'aiment pas les conflits, se font des illusions en croyant que l'employé va s'améliorer avec la formation, ou redoutent le recrutement et l'investissement en temps qui en résulte pour trouver un remplaçant. Ils détestent aussi avoir l'air d'avoir fait un mauvais choix. Personne n'aime avoir tort.
Mais, tort devient juste quand un gestionnaire adresse rapidement une mauvaise décision d'emploi ou match. Dans un courriel récent, un gestionnaire a raconté cette triste histoire. Il a embauché un employé qui avait démontré à plusieurs reprises qu'il n'était pas disposé à respecter les règles de sécurité de l'entreprise.
Au cours des 60 premiers jours d'emploi, l'employé avait reçu deux avertissements écrits. Le jour où il m'a écrit, l'employé a désobéi à une autre règle de sécurité et s'est cassé la cheville.
L'organisation a décidé de licencier cet employé, mais ils ont laissé la situation durer trop longtemps.
Maintenant, ils ont un gâchis, une réclamation d'un travailleur, un employé blessé, un accident de sécurité enregistrable, une consultation avec un avocat, et tout le temps et l'attention incommensurables que la situation exigera.
Faire des promesses que vous ne pouvez pas - ou ne voulez pas - tenir ou promettre qui ont des conditions attachées que vous ne partagez pas
Les employés prennent les gestionnaires au mot, et ils sont prêts à écouter et à donner foi aux promesses d'un manager une fois. S'ils sont brûlés, ils n'auront pas confiance dans le gestionnaire, et il aura du mal à surmonter le manque de confiance dans l'avenir.
Six mots sont importants dans le vocabulaire d'un manager. Ils sont: "Je ne sais pas; Je vais découvrir, "quand un gestionnaire est confronté à des questions ou des situations sur lesquelles il ou elle ne peut pas prédire le résultat.
Dans la compagnie d'un collègue, par exemple, un directeur a promis aux employés qu'ils recevraient du temps de travail pour travailler tous les week-ends pendant six mois. Le gestionnaire a refusé d'honorer la promesse parce que le projet a échoué.
Au mieux, le gestionnaire n'aura aucun employé prêt à faire des heures supplémentaires maintenant ou à l'avenir. Le moral et la motivation sont brisés.
Et, au pire, le manager va perdre toute l'équipe . Dans ce cas, tous les membres sauf deux finissent par quitter.
Ne pas faire confiance aux employés jusqu'à ce qu'un employé se montre indigne de confiance
Comme pour traiter les délinquants directement avant de soumettre tous les employés aux règles, les gestionnaires doivent faire de leurs employés confiants leur norme, pas aveuglément, mais croire que la majorité des employés sont dignes de confiance. Puis adressez un comportement indigne de confiance directement avec l'employé qui n'est pas digne de confiance. Lorsque les managers traitent les employés comme s'ils ne sont pas dignes de confiance , ils considéreront leur manager avec méfiance en retour.
Pendant un ralentissement économique, la compagnie d'un collègue a annoncé que tous les employés exemptés devraient travailler 7,5 heures supplémentaires par semaine sans augmentation de salaire.
Le vice-président a décidé de vérifier la présence des employés en se promenant pour voir si les employés travaillaient les heures supplémentaires. Il a même commencé à vérifier combien de temps les employés passaient au déjeuner et aux pauses. Pourquoi était-ce stupide?
Avant l'exigence supplémentaire, presque tout le monde dans le département avait déjà travaillé 50-60 heures par semaine, plutôt que les 35 heures prévues. Les actions du gestionnaire ont inspiré de nombreux employés à réduire leurs heures de travail pour ne travailler que les heures prévues.
De plus, quand il a vérifié et trouvé des gens à la cafétéria pendant 30 minutes au lieu de 15 minutes pour ce qu'il pensait être une pause, il a pris des mesures punitives. Il a oublié de vérifier si les employés participaient à une réunion sur le travail ou la pause. La méfiance et la microgestion engendrent la méfiance.
Les gestionnaires ont un travail difficile parce qu'ils traitent tous les jours avec des gens. Mais ils n'ont pas à rendre leur travail encore plus difficile. S'adresser à la direction et à l'interaction des employés avec le bon sens contribue grandement à créer un milieu de travail convivial pour les employés. Le moral , la motivation et l' engagement des employés sont positifs lorsque les gestionnaires font les bonnes choses avec les gens.