Envelopper votre cerveau autour de l'idée de stratégie:
Demandez à dix cadres de définir la stratégie, et vous recevrez dix réponses différentes. L'essence de la stratégie consiste à choisir où investir, à qui servir et comment rivaliser et gagner. De la définition classique de George Day: «Stratégie est une série d'actions intégrées dans la poursuite d'une action concurrentielle», à trop simpliste de Jack Welch: « Vous choisissez une direction et mettre en œuvre comme diable» stratégie consiste à choisir où appliquer les ressources de votre entreprise servir un public particulier. Lorsque l'on considère les concurrents, le jargon militaire classique propose que la stratégie consiste à utiliser la force contre la faiblesse.
Quelle stratégie n'est pas:
- La stratégie n'est pas seulement une liste d'objectifs financiers . Les résultats financiers sont les résultats des actions entreprises pour exécuter une stratégie.
- La croissance n'est pas une stratégie. Une fois, j'ai entendu un dirigeant suggérer: «Notre stratégie consiste à croître de 10% par an.» Un autre a proposé: «Notre stratégie consiste à croître plus vite que nos concurrents.» Aucun d'eux n'élaborait une stratégie pour son entreprise.
- La stratégie ne concerne pas le budget. Vous utilisez la stratégie pour définir et hiérarchiser les investissements nécessaires à la mise en œuvre d'une stratégie. Un budget est une liste détaillée du calendrier et du total des dépenses et des revenus prévus.
- La stratégie n'est pas un événement, c'est un processus dynamique exigeant une évaluation constante et un perfectionnement régulier en fonction des leçons apprises sur le marché. De nombreuses entreprises relèguent le travail de stratégie à une session occasionnelle hors site ou de planification.
- La stratégie n'est pas une liste d'opérations tactiques "To-Do". Tandis que l'un des résultats de tout processus stratégique est une série d'actions coordonnées décrites ci-dessus, les actions doivent être axées sur le service aux clients, l'ouverture de nouveaux marchés et le développement des forces concurrentielles et non sur l'énumération des améliorations opérationnelles.
Ce que vous devez savoir sur le processus de stratégie:
Trop d'entreprises tombent dans le piège de l'application d'approches types à l'élaboration de stratégies . Un modèle commun et inefficace suggère que l'entreprise passe en revue la mission, définisse une vision future et décrive ensuite les actions nécessaires pour arriver à cette vision. Bien que tous ces sujets aient un intérêt au bon moment, l'application de ce processus de type modèle produit de belles diapositives et des documents de synthèse, mais peu de contenu stratégique significatif.
Le vrai travail de stratégie implique la recherche, l'exploration et la discussion en se concentrant sur ce qui suit:
- Évaluer la situation actuelle de l'entreprise vis-à-vis de tous les principaux intervenants, y compris: les clients, les fournisseurs, les concurrents et les partenaires clés.
- Évaluer les avantages uniques de l' entreprise et ses inconvénients ou faiblesses inhérents .
- Identifier et évaluer les nouveaux développements sur le marché ou dans les technologies émergentes qui offrent des opportunités ou des menaces potentielles pour votre entreprise.
- Évaluer l'évolution des besoins et des activités des clients et explorer les domaines dans lesquels l'entreprise pourrait renforcer, investir ou céder.
- Distillation de ce qui précède en une analyse cohérente.
- Réponse: "Sur la base de cette analyse, que devons-nous faire?" Ne vous laissez pas berner par la simplicité de cette question. Il est extrêmement difficile d'y répondre de manière claire, simple et significative. Rumelt décrit cela comme la «philosophie guidante» de la stratégie.
Enfin, sur la base des travaux ci-dessus, l'équipe doit évaluer quels investissements faire et quelles actions entreprendre pour réaliser la stratégie. Cela comprend l'évaluation des options d'investissement; lancer de nouveaux projets, identifier les exigences clés pour les talents, les systèmes et les ressources de soutien. Ces actions sont présentées dans un plan de projet qui décrit le plan et le processus d'exécution de la stratégie de l'entreprise.
Le dur travail de stratégie:
S'il serait facile, en se basant sur les actions identifiées ci-dessus, de présumer que la définition d'une stratégie efficace est assez simple, ce serait une erreur.
Identifier des opportunités significatives et accessibles et déterminer comment réaliser ces opportunités sur un marché compétitif ou exigeant est un processus difficile . Le travail de stratégie exige une évaluation objective des capacités de l'entreprise et un vaste débat sur la meilleure façon de réaliser les opportunités. Et comme la plupart des activités dans la vie, plus la planification préalable est approfondie, meilleur est le résultat. Dans le cas de la stratégie, la planification préalable est un processus désordonné d'idées, d'opinions et d'ego qui doit céder la place à un moyen d'action cohérent et convenu pour servir les clients et battre les concurrents.
Exécution de la stratégie:
Le processus de mise en œuvre des actions décrites et l'établissement de mesures de progrès et d'objectifs financiers sont au cœur de ce que l'on appelle le processus d'exécution.
Un programme d'exécution sain reconnaît la nécessité d'une communication et d'une coordination étendues et claires et intègre les outils de gestion de projet pour soutenir la mise en œuvre et la production de rapports. De plus, un processus efficace d'exécution de la stratégie incorpore des boucles de rétroaction pour refléter et ajuster les leçons apprises sur le marché.
7 défis avec la stratégie:
Compte tenu des problèmes et des concepts décrits ci-dessus, vous pourriez raisonnablement conclure que le travail de la stratégie est un processus désordonné, quelque peu organique et rempli de risques. Vous auriez raison avec cette évaluation.
Un certain nombre de domaines où les organisations luttent avec la stratégie comprennent:
- Ne pas s'engager au bon niveau de profondeur pour évaluer les capacités et les opportunités.
- Confondre la planification opérationnelle avec la planification de la stratégie.
- Ne pas définir un processus d'exécution détaillé avec des objectifs clairs et des mesures de progrès.
- Permettre à la politique et à l'ego de réduire le travail de stratégie à un débat sur les budgets et le territoire.
- Ne pas investir dans l'exploration d'événements perturbateurs potentiels ou d'événements déclencheurs émergents dans d'autres marchés qui pourraient avoir une incidence sur les clients ou les technologies de l'entreprise.
- Ne pas intégrer de boucles de rétroaction pour refléter les leçons apprises sur le marché.
- Ne pas traiter la stratégie comme un processus qui exige une évaluation et une actualisation constantes.
La ligne de fond pour maintenant:
La bonne nouvelle est qu'une invitation à participer à la définition de l'orientation future de votre entreprise est un compliment et un témoignage de la confiance de votre patron dans vos connaissances et votre capacité à contribuer au processus. Ne laissez pas le contenu ci-dessus vous effrayer. Bien qu'il y ait beaucoup plus à développer en tant que penseur critique et grand stratège, votre connaissance du processus, des approches et des pièges potentiels décrits ci-dessus, vous offre un avantage distinct par rapport à plusieurs de vos pairs. Utilisez les outils en bonne santé stratégique.