Les employés paresseux créent un effet Domino
L'impact le plus significatif d'un «fainéant» n'est pas nécessairement ressenti dans l'organisation dans son ensemble, mais sur les collègues de l'employé qui doivent travailler plus dur pour couvrir le «fainéant». Lorsqu'un gestionnaire n'est pas au courant de la situation ou choisit de ne pas y répondre, le moral en souffre et, en fin de compte, les bons employés diminuent leurs normes ou abandonnent.
Définir un employé paresseux
Qu'est-ce qu'un employé «paresseux» exactement? Le terme paresseux est certainement un terme de jugement et subjectif, les gestionnaires doivent donc être prudents lorsqu'ils appliquent des étiquettes comme «paresseux», «fainéant» ou « deadbeat », pour les mauvais artistes. Ils doivent d'abord déterminer la cause de la mauvaise performance, puis prendre les mesures appropriées pour y remédier.
Quand il s'agit d'analyser les programmes de performance des employés, vous pouvez vous tourner vers le livre classique Robert F. Mager Analyse des problèmes de performance: Ou, vous voulez vraiment Oughta - Comment comprendre pourquoi les gens ne font pas ce qu'ils devraient être, et Que faire à ce sujet.
Aide pour identifier "ne peut pas faire" de "ne fera pas"
Mager présente un modèle qui aide un gestionnaire à déterminer si un employé ne peut pas faire quelque chose (compétence), par opposition à l'employé qui ne veut pas faire quelque chose (volonté). Il a développé un diagramme avec une série de questions «oui-non» que les gestionnaires peuvent utiliser pour déterminer le problème.
La façon la plus simple de faire la différence est de poser la question suivante: «Si vous mettez une arme à feu sur la tête de l' employé, pourraient-ils le faire?» Si la réponse est non, c'est un problème de compétence. La solution pourrait être une formation ou une pratique supplémentaire. Si la réponse est oui, alors c'est un problème de volonté ou un manque de motivation appropriée.
Le livre de Mager fournit une série de questions (avec des explications détaillées dans chaque chapitre) qu'un gestionnaire peut demander pour déterminer pourquoi un employé n'est pas motivé pour performer au niveau attendu. Selon la réponse, le gestionnaire peut alors prendre les mesures appropriées, ce qui ne signifie pas toujours discipliner ou renvoyer l'employé.
Questions à poser aux employés
1. La performance souhaitée est-elle punitive ou est-elle gratifiante? L'exemple classique de «récompenser un mauvais comportement» est lorsqu'un enfant se comporte mal pour attirer l'attention de ses parents. Dans un lieu de travail, un employé peut être récompensé par le paiement des heures supplémentaires pour ne pas avoir terminé son travail. Vous pouvez explorer les détails avec ces questions d'approfondissement:
- Quelle est la conséquence de performer comme souhaité?
- Est-ce punitif d'effectuer comme prévu?
- Les employés perçoivent-ils la performance souhaitée comme étant axée sur les pénalités?
- Le monde des employés deviendrait-il un peu plus sombre si la performance souhaitée était atteinte?
- Quel est le résultat de le faire de la manière actuelle au lieu de ma façon?
- Qu'est-ce que les employés retirent de la performance actuelle en termes de récompense, prestige, statut, jollies?
- Est-ce que les employés accordent plus d'attention à la mauvaise conduite qu'à la conduite?
- Quel événement dans le monde soutient (récompense) la manière actuelle de faire les choses? Suis-je par inadvertance récompenser un comportement non pertinent tout en négligeant les comportements cruciaux?
- Les employés sont-ils physiquement inadéquats ou font-ils moins parce que c'est moins fatigant?
2. Est-ce que la performance a vraiment de l'importance pour eux?
- Est-ce que jouer comme désiré par la direction a de l'importance pour l'artiste?
- Y a-t-il un résultat favorable à la performance?
- Y at-il un résultat indésirable pour ne pas performer?
- Y a-t-il une source de satisfaction pour la performance?
- Les employés peuvent-ils être fiers de cette performance en tant qu'individus ou en tant que membres d'un groupe?
- Y a-t-il des besoins personnels satisfaits du travail?
3. Y a-t-il des obstacles à l'exécution?
- Qu'est-ce qui empêche les employés de performer?
- Les employés savent-ils ce qui est attendu?
- Les employés savent-ils quand faire ce qui est attendu?
- Existe-t-il des demandes conflictuelles sur le temps des employés?
- Est-ce que les employés n'ont pas l'autorité? le temps? les outils?
- Existe-t-il des politiques restrictives ou une «bonne façon de le faire» ou une «façon dont nous l'avons toujours fait» qui devrait être changée?
- Est-ce que je peux réduire la «concurrence du travail» - les appels téléphoniques, les «feux de brousse», les demandes de problèmes moins importants mais plus immédiats?
À la fin de la journée, un gestionnaire peut simplement devoir entraîner l'employé à quitter son emploi ou prendre des mesures disciplinaires progressives. Ce faisant, ils peuvent être assurés qu'ils ont donné à l'employé tous les avantages du doute et qu'ils prennent les bonnes mesures pour corriger le bon problème.