Pourquoi motiver les gens ne fonctionne pas ... Et qu'est-ce que
Dans son livre, Pourquoi motiver les gens ne fonctionne pas ... Et ce que fait , Susan Fowler discute de la façon dont il est contre-productif pour les employeurs d'essayer de motiver les employés. Elle applique des découvertes psychologiques pour mettre au point un modèle et un plan d'action éprouvés qui aideront les dirigeants à guider leurs employés vers les types de motivation qui non seulement augmentent la productivité et l'engagement, mais leur donnent un sens profond de l'objectif.
Susan a 30 ans d'expérience en tant que chercheuse, consultante et coach dans plus de 30 pays à travers le monde dans le domaine du leadership. En tant qu'expert dans le domaine de l'autonomisation personnelle, elle est le principal développeur de la gamme de produits Optimal Motivation de The Ken Blanchard Company, ainsi que Situational Self Leadership, leur meilleur programme d'auto-leadership et d'autonomisation personnelle.
Dans ce post, Susan offre des réponses à quelques questions sur la motivation des employés, en particulier ceux dans le domaine juridique.
1. Pourquoi les gens motivants ne travaillent-ils pas? Quel est le principal en jeu?
Vous ne pouvez pas motiver les gens parce qu'ils sont déjà motivés - peut-être pas de la façon dont vous voulez qu'ils soient, ou pas de manière optimale. La motivation n'est pas une quantité de quelque chose que les gens ont ou n'ont pas. Les gens sont toujours motivés, c'est donc la QUALITÉ de leur motivation qui compte. Au lieu de se concentrer sur la «motivation» des gens, nous devons nous concentrer sur les aider à changer la qualité de leur motivation - et ainsi, leur expérience.
Bien sûr, la motivation est une expérience interne, c'est donc là que le changement doit se produire; pas par des moyens externes tels que des incitations, des récompenses tangibles, ou des récompenses intangibles telles que le pouvoir ou le statut (carottes) ou la pression, la tension, les menaces, la culpabilité, la honte ou le regret (bâtons).
2. En tant que leader, avez-vous besoin de diriger les gens différemment selon les différentes professions et générations?
En tant que leader, vous devez toujours être sensible aux besoins individuels tels que le niveau de développement de la personne sur un objectif ou une tâche particulière (en tant que leader situationnel, vous ne donnez pas à une personne qui accomplit une tâche depuis cinq ans la même direction et le soutien en tant que quelqu'un de nouveau à la tâche)
Vous devez également être conscient des perspectives de motivation de la personne sur un objectif grâce à une conversation de motivation motivationnelle, un vendeur qui vend pour gagner un voyage ou être # 1 (MO externe) ne sera pas en mesure de maintenir l'énergie positive, la vitalité, ou sentiment de bien-être comme le vendeur qui vend en fonction de ses valeurs pour le service et la résolution de problèmes, un sens de but en raison d'une croyance dans le bien que votre produit ou service offre, ou parce qu'ils aiment vendre. Ce sont des raisons différentes de vendre et un leader avisé peut aider chaque vendeur à reconnaître leur MO et soit changer ou maintenir les perspectives optimales.
Enfin, vous devez être à l'écoute des «valeurs programmées» les plus probables d'une génération qui pourraient justifier les raisons de faire ce qu'elle fait et aider la personne - quelle que soit la génération - à opérer à partir des «valeurs développées» choisies, valorisées , chéri et agi au fil du temps. Chaque cohorte générationnelle a des valeurs programmées; chaque personne a le choix de vivre selon des valeurs inexplorées et non examinées, ou de développer ses propres valeurs en les comparant à des alternatives et en faisant un choix. Ceci est important car lorsqu'une personne peut aligner son travail sur des valeurs développées, elle est plus susceptible de subir une OM optimale.
3. Quelles stratégies les gens devraient-ils utiliser pour aider les employés ou eux-mêmes à réussir dans les affaires?
J'aimerais penser que tout mon livre est une source de stratégies qui aideront les leaders et ceux qu'ils dirigent à réussir. Cela dépend de la façon dont vous définissez le succès. Si vous voulez expérimenter une énergie positive soutenue, de la vitalité et un sentiment de bien-être qui entraîne la santé mentale et physique, plus de créativité et d'innovation, et une productivité plus élevée, par exemple, alors vous pouvez apprendre la compétence de la motivation: comment identifiez votre MO actuel, passez à un OM plus optimal et réfléchissez sur votre MO pour remarquer la différence de votre bien-être qui vous donne envie de durer.
En tant que leader, vous voulez former un lieu de travail plus susceptible de faire l'expérience d'un MO optimal - où les besoins psychologiques pour l'autonomie, la parenté et la compétence sont satisfaits.
4. Avocats et le domaine juridique est un animal en soi. Quelles sont les meilleures pratiques ou stratégies pour «motiver» les avocats et ceux sur le terrain?
D'après mon expérience, le domaine juridique est mis en place sur la motivation externe: combien d'heures pouvez-vous facturer, comment pouvez-vous obtenir un coin bureau, comment pouvez-vous faire partenaire? Ce sont aussi les avocats (et surtout les personnes qui les soutiennent) qui sont confrontés à la MO imposée - la peur d'échouer, de décevoir ou de ne pas répondre aux attentes. Vous ne pouvez pas "motiver" les avocats: ils sont déjà motivés. La question est de savoir pourquoi ils pratiquent le droit? Si, pour des raisons sous-optimales (récompenses tangibles ou intangibles, impressionner les autres, ne pas décevoir les membres de la famille qui ont des attentes élevées, pouvoir, etc.), non seulement ils perdront leur carrière, mais ils desserviront ceux qu'ils représentent ... - prendre des raccourcis, prendre des décisions contraires à l'éthique (surtout quand il s'agit de facturation!), traiter mal les gens qui les soutiennent, souffrir de problèmes de santé mentale et physique, etc.
Chaque avocat doit se demander: Pourquoi est-ce que je fais ce que je fais?
Le plus souvent, ils peuvent lier un client, un cas ou une tâche à des valeurs développées et significatives, à un noble objectif ou à un sentiment de joie qui consiste à contribuer à quelque chose de plus grand que soi ou au bien-être de l'ensemble. "réussir." Surtout au fil du temps.
La motivation traditionnelle semblait avoir fonctionné dans le passé, mais vraiment? Peut-être que le terrain doit revoir ce qu'il veut dire par «travaillé». Pouvez-vous dire que les techniques pratiquées pour motiver les gens ont abouti à un bien-être durable? Si ce n'est pas le cas, leur objectif à court terme est un prix qu'ils paient pour un «succès» à long terme.
5. Pourquoi avez-vous écrit ce livre? Qu'espérez-vous changer avec votre livre?
J'ai écrit le livre pour partager la nouvelle science qui met l'accent sur la qualité de la motivation d'une personne plutôt que sur la qualité de la motivation. J'espère être un catalyseur pour la sensibilisation des gens et fournir un cadre et un plan d'action pragmatique pour passer d'une expérience motivationnelle sous-optimale à une expérience de motivation optimale à tout moment, où qu'ils choisissent - et la capacité d'aider les autres à faire de même. Je pense que les gens aspirent à quelque chose au travail et parce qu'ils ne comprenaient pas la véritable nature de la motivation humaine, l'appelaient argent, pouvoir et statut. Je pense que les leaders ont besoin de résultats et parce qu'ils ne comprennent pas le fait de mettre la nouvelle science de la motivation au travail, de conduire les résultats avec la pression, la tension et la culpabilité. Il y a un meilleur moyen, et j'espère que mon livre non seulement éclairera les gens sur les alternatives, mais leur apprendra une nouvelle façon d'aller au travail chaque jour.