Coaching pour améliorer les performances

Comment créer un changement d'employé

Résumé

Vous recherchez des performances améliorées et un meilleur coaching ? Depuis que Robin a soumis cet article à la publication, j'ai demandé à deux gestionnaires d'une de mes entreprises clientes d'utiliser son approche pour parler à plusieurs employés qui devaient améliorer leurs performances.

Les réunions ont été positives et je crois que nous verrons leur performance s'améliorer dans l'accord de 90 jours. Les deux gestionnaires étaient très à l'aise avec la technique recommandée par Robin.

Essayez-le - vous serez heureux de l'avoir fait! (Résumé par Susan Heathfield)

J'ai toujours considéré les problèmes comme des occasions de faire mieux, d'acquérir de l'expérience et d'en apprendre davantage afin d'être un peu plus intelligent et peut-être plus «circonspect» à l'égard des problèmes et des situations de la vie. Après tout, nous apprenons mieux non pas en étant enseigné ou en étudiant ou en lisant, mais plutôt en faisant l'expérience puis en réfléchissant sur ce que nous avons fait, ce qui s'est passé, puis en tirant des conclusions et en expérimentant.

En tant qu'entraîneur, j'ai pratiqué cette méthode avec beaucoup de succès. Si nous n'apprenons pas du passé, nous sommes condamnés à répéter les mêmes erreurs et à éprouver les mêmes problèmes à plusieurs reprises sans croissance ni développement.

Le cycle d'apprentissage de Kolb étendu

Dans mon encadrement, j'ai préconisé et élargi le cycle d'apprentissage de David Kolb:

1. La vie nous donne des cadeaux sous la forme d'occasions d'avoir des expériences.
2. Le coaching offre l'opportunité d'obtenir des RÉACTIONS à partir de ces expériences - ceci est réalisé par des questions et des clarifications.

1. D'autres sondages et questionnements créent des idées et des thèmes communs qui amènent l'apprenant à RÉFLÉCHIR sur les expériences, les mesures prises et les conséquences.
2. De ces idées et de ces découvertes personnelles, on tire des CONCLUSIONS qui, si elles sont suffisamment puissantes, peuvent se rapporter à d'autres situations présentes ou passées.

1. Les précieuses leçons tirées de cet exercice sont ensuite appliquées à des situations futures sous forme d'EXPÉRIENCES.
2. De ces expériences, les EXPÉRIENCES résultent ainsi que d'autres possibilités d'en savoir plus, et le cycle se répète.

J'ai trouvé que le cycle d'apprentissage de Kolb devient beaucoup plus efficace lorsqu'il est abordé du point de vue du coaching. Il incorpore la technique de coaching selon laquelle «l'empowerment provoque une implication qui engendre un engagement qui se traduit par une performance accrue» avec le principe «recommander, recommander, recommander» de Toastmaster.

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Robin Nitschke est un coach certifié de carrière, d'affaires et de vie. Robin a passé 22 ans dans divers rôles de gestion où il a été impliqué dans la formation et la motivation des gens à réaliser leur potentiel. Il a travaillé avec de grandes et de petites entreprises, gérant tous les aspects des ressources humaines, de la formation, du développement de la gestion , du marketing et du service à la clientèle. L'enthousiasme, le dévouement et la passion qu'il apporte au coaching, inspirent, motivent et habilitent les gens à atteindre leurs objectifs pour la vie.

En tant qu'entraîneur professionnel certifié, Robin s'engage à vous aider à identifier ce qui est vraiment important dans votre vie, vous guider pour découvrir des opportunités cachées, vous aider à définir et atteindre des objectifs stimulants et inspirants, et aider votre voyage à être la personne que vous voulez être.

Vous pouvez joindre Robin par email.

Permettez-moi de vous donner un exemple de l'efficacité de cette technique dans une situation de non-performance: Récemment, le directeur d'un de nos départements m'a dit qu'il ne pouvait pas travailler avec un membre de son équipe parce qu'elle ne faisait rien Au lieu d'aborder cela d'un point de vue disciplinaire, j'ai utilisé la technique du feedback de l'entraîneur et mis la situation en place pour qu'elle me demande de l'aide, plutôt que de forcer le aidez-la.

D'une manière générale, ce processus comporte trois parties: recommandation, recommandation et recommandation:

Recommandation

Tout d'abord, félicitez le salarié pour toute tâche importante qu'il a bien accomplie - cela aidera à donner le ton de la réunion et aidera à dissiper toute hostilité. Faites attention à ne pas avoir l'air condescendant.

Recommandation

1. Allez droit au but . Dire, "Le but de cette réunion est de ____" ou, "Je veux passer du temps à discuter de la situation autour de ce problème avec vous."
2. Indiquez pourquoi vous avez cette conversation . Dites: «J'ai un problème avec ____» ou «Un problème est survenu dans ce domaine».
3. Décrivez le comportement à l'origine du problème. Dire, "J'ai remarqué que vous ____" ou, "Quand on m'a dit que vous avez pris cette décision, j'ai regardé dedans et j'ai découvert ce résultat." (Fournissez des preuves, si nécessaire.) N'essayez jamais d'encadrer ou de discipliner par ouï-dire.Aussi, au cours de la discussion, assurez-vous de vous concentrer sur le comportement plutôt que sur les personnalités.)

1. Expliquez les conséquences de ce comportement. "Le client verrait votre comportement comme indifférent." Ou, "L'effet de votre retard a causé vos collègues à ____."
2. Décrivez comment ce comportement vous fait ressentir. "Quand vous vous comportez de cette façon, je me sens _____."
3. Demandez le point de vue de l'individu. "Mais c'est comme ça que je vois, quelle est votre perspective sur la situation?"

1. Demandez-lui d'évaluer son propre comportement. "Comment penses-tu qu'il s'est senti quand tu ____?"
2. Passez en revue les exigences de compétence professionnelle de l'employé. À titre d'exemple, évaluez sa compréhension de la description de son poste pour vous assurer que vous avez tous les deux les mêmes attentes à l'égard de la tâche ou du devoir.
3. Demandez à la personne comment elle va corriger son comportement et comment elle peut vous convaincre qu'elle va mener à bien. Demandez: "Qu'est-ce qui vous gêne?" "Dans quelle mesure es-tu sûr que tu peux changer?" Ou, "Que pouvez-vous faire pour me convaincre que vous allez changer ce comportement?"
4. Demandez à l'employé de dire, dans ses propres mots, ce qu'il fera précisément pour changer son comportement. «Dites-moi, dans vos propres mots, ce que vous ferez différemment à la suite de cette discussion: comment allez-vous anticiper le résultat si vous réussissez à apporter les changements? (De cette façon, vous permettez effectivement à l'employé de changer En approchant le changement de cette façon, l'employé établit ses propres normes par lesquelles il évaluera son propre comportement.)
5. Décidez des actions que l'employé prendra. "Soyons d'accord, alors, que vous allez faire ce qui suit et nous allons examiner la situation dans trois mois."
6. Résumez vos accords. "Pour récapituler, vous avez dit que vous allez faire ce qui suit, et je vais le faire."

Le directeur avait écrit que l'employé était totalement paresseux et stupide - un cas désespéré. Quand je suis arrivé au numéro neuf ci-dessus, j'ai soudainement réalisé qu'elle n'était pas paresseuse ou délinquante - loin de là. Au contraire, elle apprend les choses différemment des autres. J'ai découvert qu'elle comprend tout d'une manière visuelle, donc lui dire ce qu'il faut faire était inefficace.

Ce qui était exigé de nous était une liste de contrôle, alors nous en avons créé un et la différence était vraiment incroyable. Elle est maintenant une employée très motivée et consciencieuse.

Recommandation

Terminer avec un autre commentaire positif. À mon avis, il est essentiel de mettre fin à la conversation sur une note positive, car la dernière chose dont on se souvient est la plus longue. La dignité est tout. Si vous le détruisez, vous sapez la confiance en soi de l'employée, ce qui réduira son engagement à changer et créera de l'hostilité et de l'apathie.

Lorsque les employés se sentent valorisés, ils veulent changer. Si les employés se sentent sous-évalués, ils s'en moqueront.

C'est essentiellement la structure de rétroaction que nous utilisons pour encadrer les employés . À l'exception des personnes totalement provocantes, cela fonctionne vraiment.

Je ne discipline pas mon personnel. Je les encadre d'une manière qui les rend conscients des conséquences de leurs actions et leur permet de me dire comment ils vont agir pour changer leur comportement. Ce faisant, je leur «responsabilise» la responsabilité de changer leur propre comportement afin qu'ils se sentent directement responsables et impliqués dans la situation, les problèmes et les résultats.

Le fait de s'impliquer fait que les gens s'engagent envers le changement requis et, presque inévitablement, se traduira par un plus grand respect, un plus haut niveau de motivation et une meilleure performance.