- Associé principal
- Partenaire junior
- Directeur
- Consultant senior
- Consultant
Au fur et à mesure que l'on monte dans la hiérarchie, on assume des responsabilités de supervision par rapport aux autres membres du personnel. Si l'entreprise ou le bureau est organisé en équipes, cela peut être permanent. Si la firme ou le bureau est plutôt organisé comme un bassin commun de talents, ces responsabilités de supervision se feront sur la base d'un engagement client par engagement client. En outre, à mesure que l'on progresse dans la hiérarchie, on s'attend de plus en plus à ce que les services de la société soient commercialisés auprès de nouveaux clients potentiels ou à la vente de nouveaux contrats à des clients existants. Un succès antérieur dans la vente d'entreprise est particulièrement vital si l'on veut passer de manager à partenaire.
Lorsqu'un membre du personnel est jugé improbable qu'un partenaire soit nommé, il est licencié. Cette détermination peut survenir à n'importe quel moment de l'année, et pas seulement dans la période annuelle d' évaluation du rendement . Ces décisions du personnel sont normalement prises par un vote des partenaires dans un bureau donné.
Leurs évaluations du personnel au-dessous du niveau de gestionnaire, typiquement, et nécessairement, s'appuient fortement sur les commentaires de ceux qui ont supervisé ces employés de façon continue ou sur des engagements spécifiques.
Justification des politiques de hausse et de baisse
Il y a plusieurs raisons derrière l'adoption d'une politique «up or out».
Premièrement, garder seulement ceux qui ont le potentiel de devenir partenaires équivaut à conserver les personnes les plus intelligentes et les plus qualifiées, ce qui signifie une main-d'œuvre plus forte et plus productive que si on conservait des gens à faible potentiel, peu importe comment précieux qu'ils pourraient être autrement.
Une autre raison est que les membres du personnel travailleront plus dur s'ils poursuivent constamment la carotte d'un partenariat potentiel. En revanche, les employés qui se satisfont de leur niveau actuel dans la pratique du conseil, en n'ayant pas cette motivation pour aller de l'avant, peuvent en théorie être enclins à travailler moins intensément. Ainsi, une politique «up or out» est un dispositif pour garder tous les employés constamment sur leurs gardes et s'exercer à pleine vitesse.
Notez que la réalisation du partenariat ne confère normalement pas les mêmes protections de l'emploi à vie que la titularisation dans le milieu universitaire. Habituellement, il existe un mécanisme permettant aux partenaires d'être évalués par leurs pairs et / ou leurs supérieurs dans la structure de l'entreprise, la seconde si le cabinet de conseil en question fait partie d'une grande entreprise multi-bureaux, telle qu'un cabinet d'expertise comptable .
Une motivation tacite pour adopter une politique «up or out» est parfois un désir conscient d'induire le roulement du personnel, pour contenir les coûts de rémunération des employés .
Comme les augmentations salariales annuelles sont souvent généreuses, le maintien d'un roulement constant du personnel peut être un moyen de réduire les coûts élevés des employés et de les remplacer par des néophytes plus récents et moins coûteux. Surtout aux échelons inférieurs de la hiérarchie, l'offre de jeunes MBA désireux et compétents assure une perfusion pratiquement illimitée de sang neuf, avec peu ou pas de perte d'efficacité organisationnelle.
Positifs
Contrairement aux entreprises industrielles, où l'avancement peut être très lent, l'âge et l'ancienneté étant fortement influencés par l'éligibilité à la promotion (bien que rarement discutée ouvertement), les individus ambitieux pressés peuvent trouver un principe attrayant. De plus, cela peut sembler plus honnête et plus direct que la tendance de nombreux employeurs à conserver leur personnel en leur donnant de fausses indications sur leurs perspectives de promotion.
Négatifs
L'environnement de travail à haut chiffre d'affaires sous «en hausse ou en baisse» peut être exceptionnellement stressant. Il peut souvent s'agir d'un moyen de contrôle social plutôt brutal, car les employés ont constamment peur de conserver leur emploi s'ils ne travaillent pas constamment à plein régime, parfois avec des semaines de travail de 80 ou 100 heures ou plus. Voir notre discussion sur les taux d'utilisation du personnel en conseil . La pression pour générer un nombre élevé d' heures facturables est extrême.