Pour en savoir plus sur la performance et la matrice potentielle des neuf cases et pourquoi il peut être un outil efficace pour la planification de la relève et le développement du leadership, voir 8 Raisons d'utiliser la matrice des performances et des neuf potentielles pour la planification de la relève et le développement du leadership.
1. Obtenez de l'aide pour l'utiliser pour la première fois.
L'un des avantages de l'utilisation de la boîte de neuf pour évaluer et développer les talents est son manque de complexité.
Alors que l'outil peut être simple, la dynamique des personnes utilisant l'outil ne le sont pas. Ne sous-estimez pas la quantité d'anxiété que cela peut causer si une équipe n'a jamais rien fait de tel auparavant (exercice de classement). La boîte de neuf est la meilleure si elle est utilisée par une équipe et facilitée par quelqu'un qui a de l'expérience avec le processus. Cela pourrait être une personne des RH, un consultant en DO, une personne responsable du développement du leadership ou de la planification de la relève, ou un consultant externe. Une fois qu'une équipe l'a utilisée plusieurs fois, elle peut le faire elle-même, mais il est toujours utile d'avoir quelqu'un pour faciliter le dialogue, prendre des notes, etc. Si vous êtes un professionnel de la gestion des talents, essayez quelqu'un pour vous guider à travers votre premier, ou au moins travailler avec quelqu'un pour vous préparer.
2. Avoir une pré-réunion.
Passez en revue la boîte de neuf et le processus à l'équipe avant de l'utiliser pour s'assurer qu'ils comprennent tous et adhèrent à l'objectif et au processus.
Passez en revue la mécanique de la façon de remplir la grille, avec quelques exemples hypothétiques. Il est préférable de décider à l'avance comment le rendement sera évalué (utiliser un modèle de compétences en leadership si vous en avez un) et comment le potentiel sera évalué (utiliser des critères potentiels spécifiques). Pour la performance, il est préférable d'utiliser une moyenne sur trois ans, pas seulement une année.
C'est le moment d'établir des règles de base, surtout en ce qui concerne les comportements de rencontre et la confidentialité.
3. Préparation.
Demandez à chaque gestionnaire de remplir une grille pour ses propres employés et demandez à l'animateur de les rassembler et de les regrouper. Vous pouvez également demander d'autres informations pertinentes, telles que les années de poste actuel, l'état de la diversité ou le risque de rétention. Habituellement, chaque gestionnaire trace ses gestionnaires de rapports directs (un niveau à la fois, donc nous comparons les pommes aux pommes). Je consolide ensuite tous les noms, par niveau, sur une grille organisationnelle principale.
Vous pouvez commencer avec une réunion de deux à quatre heures, mais il faudra généralement une à deux réunions de suivi pour terminer. Apportez des copies de la grille consolidée pour chaque participant. En tant que facilitateur de réunion ou consultant, je donne souvent au chef de la réunion un aperçu des résultats et je discute de toutes les mines terrestres potentielles, surtout si c'est la première fois que je travaille avec une équipe.
4. Premiers pas
Il est plus facile de choisir quelqu'un dans la case 1A (le plus performant et le plus performant) où vous pensez qu'il peut y avoir peu de désaccord. Demander au responsable du promoteur de l'employé d'expliquer la raison d'être de l'évaluation. Demandez beaucoup de pourquoi, puis invitez tous les autres à commenter.
Ne te précipite pas; le bénéfice de ce processus est dans la discussion. Cela peut sembler lent au début, mais le rythme s'accélérera à mesure que l'équipe se familiarisera avec le processus.
5. Établissez vos «repères».
Après que toutes les parties ont eu l'occasion de parler, s'il y a un accord, alors vous avez une référence pour la haute performance et le potentiel (1A) pour tous les autres à comparer. En cas de désaccord sur la perception, demandez au responsable du sponsor s'il veut changer d'avis sur la base des commentaires - généralement, ils le font - mais sinon, laissez-le. Choisissez un autre nom jusqu'à ce que vous établissiez l'indice de référence .
6. Discutez autant de noms que le temps le permet.
Vous pouvez ensuite discuter du reste des noms dans la zone 1A, puis passer aux zones adjacentes (1B et 2A). Ensuite, passez à la case 3C, et encore une fois, facilitez un dialogue pour établir un autre point de référence pour la faible performance et le potentiel.
Continuez la discussion pour chaque personne, ou autant que le temps le permet.
7. Discutez des besoins et des actions de développement pour chaque employé.
Si le temps le permet, ou plus probablement lors d'une réunion de suivi, l'équipe peut discuter de plans de développement individuels (PDI) pour chaque employé. Pour la planification de la relève, l'accent devrait être mis sur les cases situées en haut à droite (1A, 1B et 2A) - c'est le bassin à haut potentiel de l'organisation. Une autre option consiste à discuter du développement dans le cadre de la discussion d'évaluation, tandis que les forces et les faiblesses de la personne sont discutées. Pour les moins performants (3C), les plans d'action doivent être discutés et convenus.
8. Suivi trimestriel pour suivre les plans de développement.
Sans surveillance ni suivi, il y a de fortes chances que les plans de développement soient ignorés ou laissés pour compte. Les organisations engagées dans le développement des talents suivent leurs PDI comme toute autre mesure commerciale importante. Ce qui est mesuré est habituellement fait.
9. Répétez le processus d'évaluation au moins une fois par an.
Les organisations sont dynamiques - les gens vont et viennent, et les perceptions de performance et de potentiel peuvent changer en fonction des résultats et du comportement. Il est important de revoir le processus pour réévaluer et mettre à jour les plans de développement sur une base régulière.