Décoder le mystère de l'incapacité de votre entreprise à changer
Comme les mystères vont, celui-ci n'est pas trop difficile à résoudre - au moins sur papier. Presque tout sur la façon dont nous gérons nos activités se concentre sur l'optimisation de l'efficacité en simplifiant les processus, en minimisant les coûts et en faisant plus de choses qui fonctionnent à un coût décroissant dans le but de maximiser les profits.
Nous partageons notre réflexion organisationnelle et nos pratiques de leadership et de gestion pour commercialiser, vendre et soutenir davantage ce que nous faisons ou faisons. Nos investissements et nos améliorations sont de nature linéaire et soutiennent le thème de faire plus de ce qui fonctionne à des coûts progressivement plus bas.
Un examen rapide des pipelines de développement de produits et de projets de la plupart des entreprises illustre ce principe au travail. La grande majorité des projets approuvés sont axés sur l'extension des offres existantes en ajoutant de nouvelles fonctionnalités ou en modifiant légèrement la taille ou le facteur de forme. Au lieu d'envisager des investissements discontinus dans des marchés nouveaux ou émergents pour alimenter la croissance future, nous plaçons tous nos paris dans l'ici et maintenant.
Pensez au marché des smartphones, de plus en plus mature, où les lancements de nouveaux produits sont de plus en plus baillés et où les fournisseurs s'efforcent d'augmenter leurs ventes grâce à ces améliorations - loin de la ruée vers les précédentes versions de leurs offres.
7 raisons pour lesquelles la pression sociale pour "ne jamais changer" est forte
Tandis que nous sommes occupés à rechercher des gains d'efficacité pour réduire les coûts et peaufiner nos offres populaires à la recherche de gains progressifs dans les ventes, l'incapacité à s'adapter a des racines encore plus profondes dans nos cultures organisationnelles et en nous-mêmes.
- Nos cultures organisationnelles se développent au fil du temps pour refléter les valeurs, les personnalités et les priorités des personnes impliquées dans la construction, la croissance et le maintien de l'entreprise.
- Une startup est souvent le reflet direct de ce qui est important pour l'équipe fondatrice. Cette vision des priorités de l'entreprise persiste longtemps après la phase de démarrage, faussant la réflexion sur de nouvelles voies et différents marchés et approches. Les pratiques obsolètes de longue date et la pensée sont codifiées comme «Notre entreprise», ce qui exige qu'elle soit suivie comme une recette.
- La pression de faire les choses en suivant la recette de l'entreprise et la résistance humaine au changement supprime naturellement l'envie de rechercher ou de faire des choses qui pourraient entrer en conflit avec ces visions idéalisées de l'organisation. Investir dans des activités différentes ou différentes est contraire à ce que les gens de l'entreprise expriment une grande fierté dans leur travail quotidien.
- Un engagement acharné à servir les clients avec le savoir-faire et les offres que l'entreprise est experte dans la fourniture d'un flux sans fin d'améliorations linéaires aux processus et aux offres.
- Une logique dominante émerge qui trouve les gestionnaires et les leaders qui encadrent les problèmes et les opportunités en fonction de leurs expériences collectives au fil du temps. Dans une culture forte avec des employés de longue date, tout le cadrage se déroule à travers le prisme du passé de l'entreprise.
- En tant qu'êtres humains, nous sommes enclins à considérer le changement comme défavorable, en particulier lorsque le statu quo est confortable et sans doute couronné de succès. Nous ne cherchons pas volontairement l'opportunité de perturber les processus et les approches qui fonctionnent pourtant, ce qui est fondamentalement ce que nous devons faire. Nous finissons par combattre la nature humaine et la nature gagne à chaque fois.
- Les efforts pour poursuivre un changement discontinu sont bloqués ou bloqués, passivement ou activement. Stratégie devient un exercice pour justifier plus de la même et de nouveaux efforts d'investissement dans de nouveaux domaines ou avec de nouvelles technologies pour les différents clients sont affamés pour les ressources.
Le fonctionnement de l'entreprise passe d'un cycle vertueux à la suite des succès du passé et de ce qui fonctionne à un cercle vicieux d'activités répétitives qui ne fonctionnent plus dans un monde où tout a changé. Kodak, le géant du film autrefois génial a inventé l'appareil photo numérique, mais finalement perdu parce que sa culture et son ancienne façon de penser ont échoué à reconnaître les nouvelles règles du numérique.
8 idées pour aider les employés de votre cabinet à soutenir le changement:
Comme indiqué ci-dessus, les forces organisationnelles, culturelles et personnelles qui s'opposent au changement sont fortes.
Surmonter l'attraction gravitationnelle du présent est un défi de leadership important .
Voici 8 idées pour aider les gestionnaires et les hauts dirigeants à surmonter cette résistance:
- Obtenir du soutien pour le besoin de changer est une activité de leadership à contact complet. Reconnaître que la promotion et l' obtention d'un soutien pour la poursuite active du «nouveau» est une tâche profondément difficile qui ne peut être accomplie en donnant des éloges sur le sujet. Ce travail devient l'une des principales fonctions des gestionnaires et des hauts dirigeants d'une entreprise . Elle doit transcender la persuasion morale et le dialogue verbal et s'étendre aux stratégies clés et aux objectifs mesurables. Les leaders doivent articuler le besoin, enseigner, modéliser et renforcer les comportements nécessaires.
- Évitez l'erreur classique d'insulter ou de banaliser le passé. Souvent, les mots changent et se sentent comme une gifle à l'histoire de l'entreprise, aliénant ceux qui ont participé à la création des succès du passé. Au lieu de cela, l'histoire devrait être célébrée, en particulier comme preuve que l'entreprise était capable de surmonter les obstacles et de résoudre les problèmes. Reconnaître l'esprit et la créativité qui ont conduit aux succès passés est essentiel pour construire l'avenir. Louez le passé, mais éduquez-vous sur la nécessité d'utiliser les outils du changement pour tirer parti de ces victoires.
- Faire de l'exploration et de l'identification de nouvelles opportunités une priorité visible. Les dirigeants d'une entreprise ont la tâche d'amener la poursuite de nouvelles et de différentes à la vie non seulement par le renforcement verbal constant, mais à travers des actions et des récompenses. Du financement de nouvelles idées pour l'exploration à la célébration des leçons apprises avec des expériences ratées et à la célébration de nouvelles victoires de grande envergure, un renforcement constant et cohérent de la nécessité de changer est essentiel.
- Construire une machine à remonter le temps. Bien qu'il soit peu probable que vous puissiez réécrire les règles de la physique telles que nous les connaissons, il est impératif que vos employés et vos investissements tiennent compte de plusieurs horizons temporels. Utilisez le modèle Horizons où les plans et les activités sont divisés en tranches de temps se référant à l'année suivante, aux prochains un à trois ans et au-delà de trois ans (horizons 1,2 et 3 respectivement). Reconnaissez que les investissements seront pondérés à l'horizon 1, mais que vous devez avoir un pourcentage important d'efforts pour examiner de nouvelles activités dans les deux horizons 2 et 3.
- Faites une analyse externe de l'entreprise de chaque employé. Dans les entreprises qui luttent pour s'adapter, j'observe souvent que le travail d'analyse externe et de développement d'idées nouvelles est limité à quelques positions avec le terme «stratégique» dans leurs titres. Cette approche plus ancienne et restrictive ne chasse plus dans un monde où tout le monde a accès à de vastes volumes de données en temps réel. Au lieu de supprimer les idées et les commentaires, trouvez des façons de mobiliser et d'impliquer tout le monde dans la recherche de nouvelles idées et opportunités. Tirer parti des outils des médias sociaux internes et apprendre et appliquer le concept de crowdsourcing au développement d'idées.
- Connaître les liens dans la chaîne du succès. Les clés du succès de ce travail de contribution des employés comprennent la mise en valeur et la visibilité des nombreuses idées générées et la facilitation d'un processus «des idées aux actions». Les actions nécessitent de l'investissement et de la patience, et la plupart des entreprises sont trop promptes à allouer les investissements des initiatives 2 et 3 pour relever les défis à court terme. Sans soutien pour ces processus, les initiatives mourront en raison de la perte d'intérêt. Et rappelez-vous que sans un solide pipeline d'initiatives d'horizon 2 et 3, le succès futur est en péril.
- Tirer parti des nouvelles idées et approches en tant qu'opportunités de croissance pour les employés. Bien que nous ayons souvent besoin d'embaucher de nouveaux groupes de compétences pour réussir avec différentes technologies ou approches commerciales, assurez-vous de trouver des opportunités pour que les anciens employés volontaires et capables s'impliquent dans leur croissance et leur développement . Toutes les personnes ne sont pas ou ne devraient pas être éligibles, mais de nombreuses personnes curieuses et compétentes apprécieront l'opportunité de se réinventer dans le cadre du processus de réinvention de l'entreprise.
- Utilisez les succès pour alimenter les feux du changement. De la célébration de petites et grandes victoires à la création de conventions pour capturer et enseigner les leçons apprises dans la poursuite du changement, ce travail doit faire partie de la routine d'exploitation de l'entreprise. Ne vous préoccupez pas uniquement des résultats à court terme avec les activités d'horizon 1. Créer de la visibilité pour les horizons 2 et 3 grâce à des cartes de pointage soigneusement conçues qui reflètent les bonnes mesures pour les initiatives futures.
La ligne de fond:
Ignorer le besoin de changer ou simplement reconnaître le défi sans le soutenir activement conduit à la disparition d'une entreprise au fil du temps. Nous devons tous voyager dans le temps, travailler ici et maintenant tout en aidant à la création du futur. Il est temps d'enseigner à nos employés que craindre le changement est irrationnel alors que ce que nous devrions vraiment craindre c'est d'éviter de devoir changer.